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深度|生产执行与控制
来源: | 作者:新启亚 | 发布时间: 763天前 | 5490 次浏览 | 分享到:
导读:对于订单交付中的生产供应而言,经过前文所述各种形式的生产计划或排程,接下来就是等待“冲锋号”的吹响,生产指令一旦下达,企业就要进行具体的生产执行与控制活动。



      作业标准化,协同流程化、过程可视化、因果透明化、发展可预测、能力可配置和应对自适应等五个阶段,是企业推行智能制造的必然路径。任何企业不可能,也不要妄想跳过任何的中间环节,不要总想着直接从初级阶段跨入到高级阶段,直接从作业尚未标准化的现状就直接,或是快速就跨入应对自适应的阶段。



      因此,在订单交付的数字化转型过程中,企业虽然可以有借助数字化手段来实现生产执行过程的可视化、透明化,乃至可预测、可配置和自适应的想法,但这都是建立在作业标准化和协同流程化的基础之上的。企业如果不把标准化和流程化等基础功课补上来,数字化转型也很难有大的成效。


      当前,在智能制造的导入上,存在着普遍的急躁情绪。有的企业,在服务厂商或其他机构的蛊惑下,不是从标准化、流程化等基础工作做起,以为花巨资购置了某个软件,或是做个智能制造咨询而不经过长期的辅导和实践,就可以快速地实现智能制造,这是痴心妄想。


2)“防火”远比“救火”更重要得多。



      在生产执行和控制等领域,出现生产异常后的人工干预或调度就是“救火”。有的企业,忙于“救火”的生产调度员被大家视为英雄。一旦发生物料短缺、设备异常、质量缺陷、员工操作不当、紧急插单等突发情况,总是能看到生产调度员的声音。一旦“火”被扑灭,生产又能照常进行,企业却很少从根本上,从管理归零和技术归零的角度,去考虑如何杜绝异常的发生。



      通常,局部的最优往往意味着整体的更差。就“救火”式生产调度而言,异常的解决只能是暂时的、局部的。不管是所处岗位的局限性,还是问题解决的紧迫性,生产调度员采取的基本是“治标不治本”的办法,很难从企业的整体最优和长远发展的立场去制订解决方案。



      另外,生产执行过程中之所以会出现这样或那样的异常,本质上是相关的计划工作没做到,做全,做好。从这个角度来说,执行过程中的问题解决后,企业还要进一步考虑将解决举措开发成工作标准(SOP)的可能性,并着手改善自己的生产计划体系和能力。



      因此,相对于“救火”,计划体系和能力的改善、流程优化和组织落实上的管理归零、生产防错等工具应用的技术归零才是“防火”,它们比“救火”要重要得多。